工程建筑企業“十四五”規劃戰略要點
工程建筑企業“十四五”規劃戰略要點
來源：未知 日期：2020-03-27 點擊：次
工程建筑企業十四五規劃難點
“十三五”期間，某工程建筑集團有限公司（簡稱“集團公司”）經營規模顯著增長，2016-2018年合同簽約量總額700億元、營業收入總額350億元、利費總額15億元；股東增資8億元，所有者權益總額突破30億元，資產負債率、“兩金”占比大幅下降，重大資金回收風險得到有效化解。建安、投資和房地產同步發展并形成“6:3:1”的業務格局。建安業務保持龍頭地位（民建業務保持支撐地位，工建業務持續低位徘徊）；房地產業務穩步推進；投資業務不斷發展。集團公司持續優化組織功能，有序推進兩級總部改革，不斷完善制度管理，全面推進項目合伙制等業績考核，以“標準化+信息化”拓展項目管理的新內涵。但仍需強化或亟待解決如下問題：
1. “千億內部協同市場”開發與為上級企業提供價值鏈戰略支撐的能力。
2. 裝配式建筑業務尚未形成規模，工建等業務發展不均衡，房地產業務管控力度偏弱。
3. 區域市場雖有布局規劃但持續發展能力有待強化。
4. 面對多元業務，一體化管控體系靈活度不足，集分權管理有待優化；創新組織機制、激發內生動力、優化分配模式等，將推進深層變革。
二2019年工程建筑行業縱覽
2019年地產投資、銷售“雙高”為地產產業鏈復蘇積蓄了空間，關鍵看資金端利率下行。
截止2019年9月，全國房地產開發投資累計增速10.5%環比持平，商品房銷售面積累計增速-0.1%環比提升0.5pct，下游需求極具韌性為2020年板塊業績復蘇奠定基礎。
施工端穩健增長疊加交付到期推動竣工端數據持續好轉，提振下游裝飾需求釋放。截止2019年9月，房屋施工面積累計同比+8.7%（同比提升4.8個百分點），房屋竣工面積累計同比-8.6%（同比收窄2.8個百分點），2018-2019年逐步集中交付到期推動竣工提速。
中長線看國內基建仍有較高空間，長三角、粵港澳等發達地區具支撐基建建設的財政根基與人口基礎，中西部地區有較強的基建補短板需求。
2018年，人均GDP中國$9770（日本$3.9萬、美國$6.3萬），基本相當西方發達國家上世紀80年代左右水平；中國城鎮化率60%（日本92%，美國82%），經濟及基建需求未來仍有較強的提升潛力；中國政府債務余額占GDP比重遠低于日本（超220%）、美國（超100%），具備較強的財政能力支撐基建建設；鐵路/軌交是最具前景的基建細分市場。
從一般公共預算收入規模角度看，近年來，廣東、江蘇、上海、浙江、山東等東部沿海省份位居前列且增速均超過或基本持平全國增速；從人口規模角度看，廣東、山東、江蘇等省位居前列，廣東、浙江等省人口凈流入規模位居前列。這些地區經濟發達、財政實力雄厚、債務水平可控，尤其是長三角、粵港澳擁有國家級別的政策支持，且人口規模高，因此具備支撐基建建設的財政基礎與加密需求。
從各省“十三五”高速公路規劃完成情況看，較多中西部省份剩余缺口仍較高，趕規劃趕工期的壓力較大；較多中西部省份的基建密度明顯較低，未來補短板空間較高；交通強國、西部陸海新通道等政策亦支持中西部地區基建建設。
“一帶一路”區域工程承包業務顯著優于整體水平。
國內與“一帶一路”區域工程承包業務增速顯著優于整體水平：截止2019年8月，對外承包工程新簽合同額同比減少6.7%，其中“一帶一路”區域同比增長27.5%；對外承包工程完成營業額同比減少4.2%，其中“一帶一路”區域同比減少1.9%。
趨勢判斷：中美貿易摩擦以及全球經濟放緩背景下對外工程承包業務可能仍將較為疲弱，而“一帶一路”區域雖然顯著優于整體水平，但也存在新簽訂單增速快、完成營業額增速慢的問題，因此機會可能是結構性的，如在政局較穩定且合作較深入的俄語區業務布局較多的公司更易于獲得較大增長彈性和增長確定性。
國際建筑龍頭通過特許經營/業務橫向擴張等改善現金流、提升ROE。
采用“海外擴張”戰略的典型案例有西班牙ACS、德國HOCHTIEF等。新興國家基建、房建建設有較高空間，通過海外擴張將能有效抵御本土壓力，且將進一步擴大影響力及品牌美譽度，從而使得自身價值提升。
采用“特許經營”戰略的典型案例有法國萬喜等。特許經營業務與工程承包業務有良好的優勢互補效應，一方面可以形成穩定的現金流，提升綜合盈利水平，滿足工程承包業務的資金需求；另一方面特許經營業務將塑造建筑公司與政府部門長期合作的關系，并打造良好的運營管理能力，延伸建筑公司從設計到施工到后期的全產業鏈協同能力。
·采用“業務橫向加法”（包括延伸產業鏈上下游與跨域擴張）戰略的典型案例有美國AECOM、加拿大WSP等。延伸產業鏈上下游，如從上游設計切入到下游承包；跨域擴張，如從交通基建工程切入到環境工程、能源工程等。業務橫向做加法一方面可以提升全產業鏈協同能力及整體競爭實力，另一方面能有效抵御主業所在的市場發生波動對收入所帶來的影響，因此是提振估值的重要因素。
三、 找準十四五戰略規劃起點
成功的規模化工程建筑企業大多都經歷了長時間的積淀，或在專業化方面、或基于核心能力在相關多元化方面逐步形成獨特的市場競爭優勢；并在發展的瓶頸階段采取并購手段進行細分業務領域的整合，或突破專業/區域的局限性。但在擴張的過程中必須把握行業發展的內在邏輯，妥善處理規模與效益、速度與風控之間的關系。
工程建筑企業的價值創造來源于工程經營和資本經營。只有當企業投資所得的收益超過其投入資金的機會成本時才真正創造價值。要求企業在戰略層面做好核心能力提升與資本杠桿的合理匹配，防止過度依賴杠桿，甚至拋棄自主施工，對核心能力帶來傷害。衡量工程建筑企業價值的標準與關鍵過程驅動關系如下所示：
到達高利潤區的方式和手段都具體集中地表現為對價值鏈上目標高利潤環節的控制力的獲取。建筑企業的五化策略和外延式增長發展思路如下圖所示
慧樸咨詢提出“一二三四五”頂層設計思路推進建筑企業發展，具體如下
一條主線：以經營為主線。
企業經營：向提供“融資-設計-采購-施工-運維”（FEPCO）一體化解決方案模式轉型。
項目經營：投標階段的一次經營效益、實施階段的二次經營效益以及結算階段的三次經營效益。
兩個經濟：規模經濟與重復經濟。
優化業務結構，轉戰大市場、抓住大業主、鎖定大項目，進入高利潤區，向規模發展要效益。
建立項目標準化管理體系，加強績效考核，提升企業項目管理水平，重復成功經驗獲取效益。
三個核心：改進企業人才的能力管理、壓力管理和動力管理，匹配企業發展要求。
設定崗位任職資格，編制崗位說明書，建立崗位序列及職業發展通道，推動關鍵崗位競聘。
·分解企業戰略目標，形成部門及崗位關鍵業績指標，建立組織績效考核與崗位績效考核體系。
·結合崗位價值評估確定各崗位基本工資水平；崗位績效獎金與考核結果掛鉤；優化獎懲機制。
四項集中：集中項目策劃、工程算量、合約管理、財務資金，強化集團管控。
五類熱點：商業模式創新EPC /PPP；混合所有制改革；建筑科技；精益建造；裝配式建筑。
四、持續優化業務結構與管控模式
強調頂層設計，以實現“集團化運作、產業鏈協同、專業化管理、品牌化拓展”為目標，在發展中持續優化集團公司的業務結構與管控模式。
持續優化建安施工、融資建造、地產開發各項業務的發展定位：房建做優、基建做強、冶建做精；融資建造業務平臺化運營；房地產開發業務協同與效益并重。
集團總部對分子公司實施戰略管控，包括戰略計劃監控、組織業績考核、管理制度輸出、內部業務協同管理、投融資管理、市場經營管理、項目過程關鍵控制點監控等維度。集團總部優化與上級單位及內部單位的交易機制，遵循自主協商原則推進各業務單元進行市場資源協調和業務合作。
分子公司作為市場經營主體、工程項目管控的法人（模擬法人）主體，承擔組織損益的主要職責。
項目部負責項目具體實施，以履約或在履約的基礎上強化成本控制為主線，對項目進度、質量、安全、成本承擔主要責任。
五、提升施工總承包管理能力
計劃管理能力，相關項目管理職能包括：項目整體管理、項目進度計劃、項目成本計劃、項目進度監控、項目成本監控；
設計管理能力，相關項目管理職能包括：設計合同控制、設計成果管理、設計變更管理、深化設計；
采購管理能力，相關項目管理職能包括：分包采購招標、采購合同控制、采購交付控制、分包采購結算、供應商評價；
分包協調能力，相關項目管理職能包括：施工分包合同控制、工序及接口管理、施工分包現場協調、施工過程監控、勞務隊管理；
公共資源協調能力，相關項目管理職能包括：生產協調、現場總平面管理、公共資源協調；
團隊建設能力，相關項目管理職能包括：項目整體管理、項目人力資源管理；
資源保障能力，相關項目管理職能包括：施工設備管理、現場物資管理、項目信息管理、項目溝通管理、項目行政后勤管理。
與施工總承包項目管理能力要求相匹配，建立相關崗位勝任力模型，并據此推動人力資源管理體系（招聘、培訓、考核與薪酬等）優化。
六、向“F（融資）+EPC+O（運維）”轉型
從以往單純基于工程施工單一環節的項目管理優化升級到全周期項目管理，實現EPC工程總承包轉型：
打造深度融合、客戶認可、各方合作共贏的EPC集成管理平臺；
升級設計、采購、建筑一體化的多專業集成的全周期項目管理綜合服務；
整合專業人才、分包商、經驗數據等優質資源；
完善組織結構、項目運行、績效考核、參建方評價等各項工作制度；
擴展前期策劃、設計管理、商務合約、招標采購、報批報建、計劃管理等項業務能力。
除上述外，還需進一步擴寬業務融合范圍，建立全專業、全階段的多維的管理體系，建立完善齊全的工具箱，為項目提供更深入、更契合的支撐與服務。項目實施過程中不斷總結優秀的管理經驗以及成本數據庫、設計優化清單等內容，助推企業更快轉型升級。（F、O未進行現場調研，暫略）。
七規劃集團公司經營管理體系
在理順經營管理職責、規范經營管理活動的基礎上，提前規劃集團公司經營管理體系。在保持系統內部經營承攬不斷增長的基礎上，不斷強化主動營銷的市場開發理念，由“經營項目”向“經營城市”、“經營區域”的系統經營轉變。堅持理性經營，品牌經營與精英拓展的經營策略。
理性經營。重視經營承攬質量，堅持效益至上原則，從經營源頭上把握效益底線；做好項目風險評估，對存在價格、工期等重大風險的保利系統外部項目要果斷放棄。
品牌經營。要特別重視重點控制工程、有影響力的高精尖險類工程承攬，將其作為撬動后續市場的窗口工程；高度重視重點工程的現場履約管理，以此展示實力，創造信譽、擴大影響，為市場經營奠定基礎。
精英拓展。從品德、能力、經驗、資歷等方面綜合考察，審慎選擇“區域經營負責人”關鍵崗位人員，在全公司范圍內擇優選拔經營人員，把最優秀的復合型人才吸收、充實到經營隊伍中；堅持經營人員職業發展優先，經營工作出色的人員優先提拔，重要領導崗位沒有經營經歷不予提拔。
以頂層設計為指導，優化組織管理體系建設、業務管理體系建設和作業管理體系建設。
明確以集團總部為龍頭、區域市場經營部為主體、各專項工程公司的協同經營功能，持續完善經營組織結構。
重點針對經營管理的決策機制、運作機制、激勵機制，理順職責，細化流程，明確要求，實現對經營活動的規范和指導。
結合集團公司經營管理工作的需要，收集、整理、優化、完善經營管理制度文件。
八向強化供應鏈管理體系建設
在高度市場化背景下，建筑企業的競爭已轉向供應鏈競爭。要深入分析項目供應鏈總成本結構，針對成本彈性空間大的環節進行詳細分析和方案設計，降低項目供應鏈總成本，并打造基于供應鏈金融的工程建筑產業生態平臺。
要點如下：
基于“建筑產業互聯網”生態平臺的大數據能力，以解決資金需求為抓手介入建筑業“材料分供”與“勞務分包”兩大環節，并逐步增加一系列“高端服務”（如管理軟件服務、設計軟件服務、供應鏈金融服務、技能培訓服務、物資采購服務、檢測試驗服務等），實現為工程項目業主及建筑產業上下游經營者降低成本、改進質量、提高效率的目的，推動傳統建筑模式向“高端建造”轉型升級。
推動建筑材料產品化、裝配化及生產智能化，實現建筑材料以配件、組件在工廠內實現智能化制造，實現施工過程部分裝配式，實現建筑產業向高端建造轉型所必須的大數據基礎，實現“業務在線協同”、“數據在線流轉”，優化融資租賃（融物）、貸款與保理（融資）等金融服務的風控管理，拓展“生態平臺”的客戶范圍并提高服務效率。
引導上下游經營者借助“建筑產業互聯網”生態平臺實現業務在線協同、數據在線流轉，為簡單業務（建材分供、勞務分包）逐步植入供應鏈金融服務。進而將長期應收款（如融資租賃等）轉換為標準的保理產品，通過金融產品證券化（ABS）等突破資金來源限制，擴大平臺服務范圍、降低經營者成本，提高供應鏈的運作效率。
九、基于價值創造的職能戰略專項規劃
為了實現集團公司總體戰略與業務規劃目標，須按照企業總體戰略或業務戰略對各項職能活動進行規劃（即核心能力建設），需制訂的職能戰略專項規劃包括：市場營銷、人力資源管理、信息化、財務資金、科研技術管理等等。
十戰略績效分解與戰略閉環管理
真正的問題并不在“拙劣的戰略”，而在于“差勁的執行” ，多數企業在戰略執行方面是不成功的。原因之一是戰略思維與行動之間出現認識上的斷層，高層領導認為他已經選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。當組織規模日益膨脹的工程建筑企業面對大規模、多層次、多地域帶來的管控挑戰時，如果不掌握描述企業戰略的簡單有效的工具，將無法將戰略在內部各成員之間直觀展現——這將是多么可怕的一件事！
要基于平衡計分卡（BSC）方法，從財務、客戶、內部運營、學習與發展角度建立集團公司的戰略績效管理體系，并實施閉環管理。結合企業戰略規劃，將各項關鍵業績效標分解到公司總部、分子公司與項目部，實現三級組織的業績統一。BSC的構成文件主要是“圖、卡、表”，即《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰略行動計劃表》，它是運用BSC描述工程建筑企業戰略的三個必備構成。
